Value Stick & Value Map

Jede Organisation steht vor der gleichen Grundfrage: Wie schaffen wir Wert — und für wen? Evident Flow baut auf einem Modell auf, das diese Frage radikal vereinfacht: dem Value Stick von Harvard-Professor Felix Oberholzer-Gee. Der Value Stick liefert das strategische Fundament, auf dem die gesamte Steuerung mit Treibern, Impact-Schätzungen und Priorisierung aufbaut. Die Value Map übersetzt dieses Modell in ein konkretes Kausalmodell für das eigene Unternehmen.

Der Kerngedanke in einem Satz: Statt Ergebnisse wie Umsatz oder Zufriedenheit direkt zu steuern, identifiziert und beeinflusst das Unternehmen die Ursachen, die für seine Stakeholder Wert schaffen.

Das Konzept des Value Stick

Der Value Stick ist ein visuelles Modell aus dem Buch Better, Simpler Strategy (2021). Er beschreibt Wertschöpfung anhand von vier Punkten auf einer vertikalen Achse:

Punkt	Bedeutung
WTP (Willingness to Pay)	Das Maximum, das ein Kunde für ein Produkt oder eine Dienstleistung zahlen würde
Preis	Der tatsächliche Preis, den das Unternehmen verlangt
Kosten	Was das Unternehmen an Mitarbeitende und Lieferanten zahlt
WTS (Willingness to Sell)	Das Minimum, das Mitarbeitende oder Lieferanten als Gegenleistung akzeptieren würden

Zwischen diesen vier Punkten entstehen drei Bereiche — drei Arten, wie der geschaffene Wert verteilt wird:

• Kundenmehrwert (WTP minus Preis): Je größer dieser Abstand, desto mehr Wert nimmt der Kunde wahr — unabhängig vom absoluten Preis. Kunden kaufen dort, wo der Abstand zwischen dem, was sie zu zahlen bereit wären, und dem tatsächlichen Preis am größten ist.
• Unternehmensmarge (Preis minus Kosten): Der klassische Gewinn des Unternehmens.
• Mitarbeitenden- und Lieferantenmehrwert (Kosten minus WTS): Mitarbeitende erhalten mehr als das Minimum, für das sie arbeiten würden. Lieferanten erhalten mehr als ihren Mindestpreis. Dieser Bereich bestimmt, wie attraktiv das Unternehmen als Arbeitgeber und Geschäftspartner ist.

Die Gesamtlänge des Sticks — der Abstand zwischen WTP und WTS — repräsentiert den gesamten Wert, den das Unternehmen schafft. Je länger der Stick, desto mehr Wert existiert insgesamt, und desto mehr gibt es zu verteilen.

Wert schaffen statt Wert verteilen

Die zentrale Erkenntnis des Value Stick ist eine Unterscheidung, die auf den ersten Blick trivial wirkt, in der Praxis aber weitreichende Konsequenzen hat: der Unterschied zwischen Wert schaffen und Wert verteilen.

Wert schaffen bedeutet, den Stick zu verlängern — entweder die WTP erhöhen (Kunden sind bereit, mehr zu zahlen) oder die WTS senken (Mitarbeitende und Lieferanten arbeiten bereitwilliger mit dem Unternehmen). Wert verteilen bedeutet dagegen, Preis und Kosten auf dem bestehenden Stick zu verschieben — also zu entscheiden, welcher Anteil an Kunden, Unternehmen und Mitarbeitende geht.

Oberholzer-Gees Forschung zeigt: Unternehmen, die sich auf Wertschöpfung konzentrieren, erzielen langfristig bessere Ergebnisse als solche, die primär auf Wertverteilung — also Margenoptimierung — setzen. Der Grund ist nachvollziehbar: Wertverteilung ist ein Nullsummenspiel. Was das Unternehmen mehr bekommt, verliert der Kunde oder der Mitarbeitende. Wertschöpfung dagegen erweitert den Kuchen für alle Beteiligten.

Das Unternehmen als Plattform

Der Value Stick betrachtet ein Unternehmen nicht primär als Produzenten, sondern als Plattform zwischen Interessengruppen: auf der einen Seite diejenigen, die etwas kaufen (Kunden), auf der anderen Seite diejenigen, die etwas einbringen (Mitarbeitende, Lieferanten, Partner). Jede dieser Gruppen hat ihre eigene WTP oder WTS, die von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird.

Dieses Plattform-Verständnis hat eine wichtige Konsequenz: Strategie richtet sich nicht nur an Kunden, sondern an alle Plattformteilnehmer. Ein Unternehmen, das seine Mitarbeitenden als reine Kostenstelle behandelt, übersieht die Hälfte seiner strategischen Hebel. Wer die WTS senkt — etwa durch bessere Arbeitsbedingungen, sinnstiftende Aufgaben oder verlässliche Prozesse — schafft genauso Wert wie jemand, der die WTP durch ein besseres Produkt erhöht.

Besonders starke strategische Positionen können dort entstehen, wo eine Maßnahme gleichzeitig die WTP erhöht und die WTS senkt. Oberholzer-Gee nennt das einen Dual Advantage — ein doppelter Vorteil, der besonders schwer zu kopieren ist.

Was die WTP treibt

Die Zahlungsbereitschaft der Kunden wird durch drei wesentliche Hebel beeinflusst:

Kernprodukt und Qualität: Die grundlegenden Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung — Funktionalität, Design, Zuverlässigkeit, Markenwahrnehmung. Verbesserungen hier erhöhen direkt die WTP.

Komplementärleistungen: Produkte oder Services, die nicht das Kernprodukt selbst sind, aber dessen wahrgenommenen Wert steigern. Besonders wirkungsvoll sind proprietäre Komplemente — Ergänzungen, die spezifisch die WTP für das eigene Angebot erhöhen, nicht für die gesamte Branche.

Netzwerkeffekte: Der Wert steigt, je mehr Teilnehmer die Plattform nutzen. Mehr Käufer ziehen mehr Verkäufer an und umgekehrt. Auch Dateneffekte gehören dazu: Das Produkt wird durch die Nutzung besser.

Was die WTS treibt

Die Verkaufsbereitschaft — also die Bereitschaft, für ein Unternehmen zu arbeiten oder es zu beliefern — wird oft auf die Vergütung reduziert. Tatsächlich beeinflussen viele weitere Faktoren die WTS:

Für Mitarbeitende senken sinnstiftende Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten, Autonomie, Planbarkeit und eine positive Arbeitskultur die WTS. Eine niedrigere WTS bedeutet nicht, dass Mitarbeitende weniger verdienen sollen — sie bedeutet, dass das Gesamtpaket so attraktiv ist, dass Menschen bereitwillig und engagiert für das Unternehmen arbeiten. Der Abstand zwischen tatsächlicher Vergütung und WTS wächst, und mit ihm die Zufriedenheit und Bindung.

Für Lieferanten senken verlässliche Prozesse, faire Konditionen und eine einfache Zusammenarbeit die WTS. Je weniger Aufwand und Risiko ein Lieferant mit der Geschäftsbeziehung hat, desto attraktiver ist die Zusammenarbeit.

Die Value Map: Vom Modell zum Kausalmodell

Der Value Stick liefert das theoretische Gerüst. Die Value Map übersetzt es in ein konkretes Modell für das eigene Unternehmen. Sie beantwortet die Frage: Wer will was und warum? — für alle Plattformteilnehmer.

Die Value Map identifiziert und strukturiert die Treiber, die die WTP und WTS der einzelnen Interessengruppen beeinflussen. Dabei geht es bewusst um die Ursachen, die für die Empfindung eines Wertes verantwortlich sind — nicht um Endergebnisse wie Umsatz oder Kundenzufriedenheit. Diese Endergebnisse sind Residualgrößen: Sie zeigen an, ob etwas funktioniert hat, aber sie lassen sich nicht direkt beeinflussen. Die Value Map adressiert stattdessen die Faktoren, die kausal dafür verantwortlich sind, dass diese Residualgrößen eintreten.

Damit verfolgt die Value Map konsequent die Idee von Leading-Indikatoren — allerdings von einer kausal richtigen Konzeption: Der Ausgangspunkt sind die Interessen und Wahrnehmungen der unterschiedlichen Interessengruppen, nicht eine Rückrechnung von Umsatz- und Gewinnzielen.

Die Idee, Unternehmenssteuerung über kausale Zusammenhänge statt über reine Finanzkennzahlen zu organisieren, ist nicht neu. Kaplan und Nortons Balanced Scorecard führte in den 1990er Jahren die Idee ein, dass finanzielle Ergebnisse das Resultat einer Kausalkette sind: Lernen und Entwicklung treiben interne Prozesse, die treiben die Kundenperspektive, und die treibt die Finanzergebnisse. Die zugehörigen Strategy Maps visualisieren diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen über vier Perspektiven hinweg. Hesketts Service-Profit Chain geht in eine ähnliche Richtung: Interne Servicequalität führt zu Mitarbeitendenzufriedenheit, die zu besserem Kundenservice führt, der zu Kundenloyalität und letztlich zu Profitabilität führt. Beide Modelle sind in der Praxis weit verbreitet und empirisch teilweise bestätigt.

Die Value Map baut auf dieser Tradition auf, setzt aber einen anderen Ausgangspunkt. Wo die Balanced Scorecard von der Finanzperspektive her denkt und sich fragt, welche internen Fähigkeiten dafür nötig sind, beginnt die Value Map bei den Interessen der Plattformteilnehmer. Statt „Was müssen wir intern verbessern, damit die Finanzkennzahlen stimmen?” fragt sie: „Was müssen wir tun, damit unsere Plattformteilnehmer mehr Wert empfinden?” Das eine folgt aus dem anderen — aber die Reihenfolge ist entscheidend. Der Unterschied liegt nicht in der Idee kausaler Verknüpfungen — die teilen alle genannten Ansätze — sondern darin, dass die Value Map konsequent von den Stakeholder-Interessen ausgeht, statt Finanzziele in operative Teilziele herunterzubrechen.

Ein Treiber in der Value Map ist ein Faktor, der das Verhalten oder die Wahrnehmung einer Interessengruppe kausal beeinflusst. Beispiele:

• Für Kunden: Produktqualität, Liefergeschwindigkeit, Beratungskompetenz, Sortimentsbreite
• Für Mitarbeitende: Autonomie, Entwicklungsperspektive, Teamkultur, Planbarkeit der Arbeitszeiten
• Für Lieferanten: Zahlungszuverlässigkeit, Planbarkeit der Bestellvolumen, Einfachheit der Prozesse

Die Treiber werden in einem Kausalmodell zueinander in Beziehung gesetzt. Das Modell bildet ab, welche Treiber auf welche WTP oder WTS einzahlen und wie sie sich gegenseitig beeinflussen. Die kausalen Zusammenhänge in der Value Map beginnen als gemeinsame Hypothesen — nicht als bewiesene Fakten. Entscheidend ist zunächst, dass ein Konsens über die angenommene Kausallogik besteht: ein gemeinsames Verständnis darüber, was die Wertwahrnehmung der Plattformteilnehmer antreibt. Diese Hypothesen sollten jedoch systematisch überprüft und angepasst werden, sobald Daten aus der Arbeit mit Zielen und deren Ergebnissen vorliegen. Ungeprüfter Konsens birgt das Risiko von blinden Flecken — die Value Map lebt davon, dass ihre Annahmen regelmäßig hinterfragt werden.

Für die Identifikation der Treiber nutzt das Unternehmen internes Know-how und externe Befragungen der jeweiligen Interessengruppen. Die Exploration des Wesentlichen aus Sicht der Plattformteilnehmer bildet die Basis. Dabei gilt das Prinzip: so wenige Treiber wie möglich, so viele wie nötig. Die Value Map soll das Geschäftsmodell verständlich abbilden, nicht jede Nuance abdecken.

Eine Value Map für das Unternehmen

Es gibt eine Value Map pro Unternehmen — nicht eine pro Bereich oder Abteilung. Die Map bildet das Gesamtmodell der Wertschöpfung ab und gibt allen Beteiligten ein gemeinsames Bild darüber, worauf es ankommt.

Die Tiefe der einzelnen Äste kann je nach Unternehmensgröße variieren. In einem kleineren Unternehmen reicht eine flache Struktur mit wenigen Treibern pro Interessengruppe. In größeren Organisationen lassen sich einzelne Äste feiner herunterbrechen, um auch für Bereiche oder Abteilungen ein klares Bild über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge herzustellen. Ein Team kann so nachvollziehen, welche Treiber durch die eigene Arbeit beeinflusst werden — ohne eine separate Value Map pflegen zu müssen.

Warum die Value Map sich anpasst

Ein wesentlicher Vorteil des Kausalmodells gegenüber einer statischen Strategiedefinition: Die Value Map kann sich bei wechselnden Rahmenbedingungen oder Änderungen im Geschäftsmodell jederzeit anpassen, ohne dass der Steuerungsprozess verändert werden muss. Neue Treiber kommen hinzu, bestehende werden umgewichtet, manche fallen weg — die Struktur bleibt.

Über einen längeren Zeitraum lässt sich das Modell anhand der erhobenen Daten optimieren: Welche Treiber hatten tatsächlich den erwarteten Effekt? Welche Hypothesen haben sich bestätigt, welche nicht? Die Value Map wird dadurch mit der Zeit präziser, ohne dass sie von Anfang an perfekt sein muss. Als Diskussionsinstrument entfaltet sie ihren Wert sofort — als datengestütztes Modell wächst sie mit. Die formale Überprüfung und Anpassung der Value Map findet im Strategie Retreat statt.

Die Value Map im Evident Flow

Die Value Map ist kein eigenständiges Werkzeug neben dem Rest des Frameworks — sie ist das strategische Fundament, auf dem die operative Steuerung aufbaut:

• Ziele und Impact: Jedes Ziel in der Flow Pipeline enthält eine Schätzung, welchen Impact es auf die Treiber der Value Map hat. Die Treiber bestimmen, worauf der Impact geschätzt wird — ohne Value Map keine Impact-Schätzung.
• Priorisierung: Die Gewichtung der Treiber fließt in die Berechnung der Priorität ein. Welche Treiber gerade besonders relevant sind, ergibt sich aus der strategischen Ausrichtung und dem aktuellen Kontext.
• Gute Ziele: Ein gut formuliertes Ziel beschreibt einen Outcome, der auf die Treiber der Value Map einzahlt. Die Value Map liefert den Rahmen dafür, was „strategisch wertvoll” bedeutet.
• Rollen: Die Rollenklärung berücksichtigt, welche Rollen für welche strategischen Treiber relevant sind.

Voraussetzungen

Damit die Value Map ihre Funktion im Evident Flow erfüllen kann, braucht es:

• Klarheit über die Interessengruppen — wer sind die relevanten Plattformteilnehmer? Kunden, Mitarbeitende und Lieferanten sind der Ausgangspunkt, aber je nach Geschäftsmodell kommen weitere hinzu.
• Bereitschaft zur Hypothesenarbeit — die Value Map basiert auf Annahmen über kausale Zusammenhänge, nicht auf bewiesenen Fakten. Diese Unsicherheit auszuhalten und dennoch gemeinsam Entscheidungen zu treffen, ist eine kulturelle Voraussetzung.
• Internes und externes Wissen — die Treiber lassen sich nicht am Schreibtisch erfinden. Sie entstehen aus der Kombination von internem Know-how und dem, was die Plattformteilnehmer selbst als wertvoll beschreiben.
• Ein gemeinsames Verständnis des Mindsets — insbesondere das Verständnis des Unternehmens als komplexes System, in dem Kausalität oft nur als Hypothese formulierbar ist.