Objectives

Wie formuliert man ein gutes Ziel?

Ein gutes Ziel ist der Ausgangspunkt für alles, was in der Flow Pipeline passiert — von der Priorisierung über die Kaskadierung bis zur wöchentlichen Steuerung mit dem Confidence Level. Wenn das Ziel schlecht formuliert ist, funktioniert nichts davon. Diese Section beschreibt, wie Führungskräfte Ziele formulieren, die klar, umsetzbar und steuerbar sind.

Die grundlegende Definition eines Ziels und seine Einordnung in die Begriffshierarchie von Evident Flow finden sich in der Ontologie.

Die goldene Regel

Ein gutes Ziel erzeugt ein Bild im Kopf.

Wer ein Ziel liest, muss sich vorstellen können, wie die Welt aussieht, wenn es erreicht ist. Entsteht kein Bild, ist das Ziel zu abstrakt, zu metrisch oder zu prozesshaft formuliert.

Schlecht	Gut
„Retourenquote im Online-Shop signifikant reduzieren”	„Die über unseren Online-Shop bestellten Produkte passen den Kunden so gut, dass sie keine Waren mehr aufgrund der falschen Größe zurückschicken”
„10 kg Gewicht reduziert”	„In meinem nächsten Urlaub fühle ich mich in der Badehose am Strand rundum wohl in meinem Körper”

Das schlechte Beispiel beschreibt die Veränderung einer Zahl — einen Output. Das gute beschreibt einen konkreten Zustand, in dem ein Nutzen entstanden ist — einen Outcome. Der Unterschied ist entscheidend und zieht sich durch das gesamte Framework.

Was man steuern kann und was man erhofft

Evident Flow unterscheidet fünf Ebenen, die aufeinander aufbauen:

Ebene	Bedeutung	Beispiel (Onlineshop)	Steuerbar?
Input	Die Aufgaben und Bemühungen, die investiert werden	Größentabellen überarbeiten, Beratungs-Chat implementieren	Ja — direkt
Initiative	Das gebündelte Vorhaben, das die Inputs organisiert	Projekt „Größenberatung 2.0”	Ja — direkt
Output	Das messbare Ergebnis der Bemühung	Beratungs-Chat ist live, 80% der Produkte haben aktualisierte Größentabellen	Ja — direkt
Outcome	Der Zustand, der dadurch entsteht	Kunden bestellen die richtige Größe und schicken nichts mehr zurück	Erhofft — nicht garantiert
Impact	Die Auswirkung auf die Treiber der Value Map	Steigerung der Kundenzufriedenheit, Senkung der Retourenkosten	Erhofft — nicht messbar beweisbar

Die Trennlinie liegt zwischen Output und Outcome. Bis zum Output kann eine Organisation direkt steuern: Sie kann Aufgaben erledigen, Initiativen umsetzen und messbare Ergebnisse liefern. Ob daraus der erhoffte Outcome entsteht, hängt von Annahmen ab, die sich erst im Nachhinein bestätigen oder widerlegen.

Der Impact auf die Treiber der Value Map geht noch einen Schritt weiter: Er beschreibt die strategische Wirkung, die man sich vom Outcome verspricht. Dieser Impact lässt sich schätzen und als Hypothese formulieren — aber nicht exakt messen oder beweisen. Genau deshalb arbeitet Evident Flow mit Annahmen über den Impact, die im Team diskutiert und bewertet werden, statt mit der Illusion exakter Kausalität.

Ein Ziel in Evident Flow bewegt sich auf der Ebene des Outcomes. Es beschreibt den Zustand, der eintreten soll — nicht die Aufgaben, die dafür nötig sind (Input), und nicht die strategische Hoffnung, die dahintersteht (Impact).

Checkliste für ein gutes Ziel

Ein gut formuliertes Ziel erfüllt diese Kriterien:

Beschreibt einen konkreten Zielzustand, der innerhalb des Zeitrahmens erreicht werden kann — keinen Prozess und keine Bemühung
Kann am Ende mit Ja oder Nein bewertet werden: Ist der Zustand eingetreten oder nicht?
Liegt im Einflussbereich des Owners — das Ziel kann mit den eigenen Ressourcen der verantwortlichen Organisationseinheit erreicht werden
Fokussiert sich auf das Ziel, nicht auf den Weg — keine Strategien, Projekte, Initiativen oder TODOs in der Formulierung
Kann, muss aber nicht messbar sein — qualitative Ziele sind ausdrücklich erlaubt
Hat einen expliziten Bezug zu übergeordneten Zielen oder — auf Company-Ebene — zu Strategien
Enthält eine Klassifizierung nach Entwicklung, Betrieb oder Compliance

Verbotene Formulierungen

Diese Wörter haben in einem Ziel nichts verloren:

steigern
verbessern
reduzieren
optimieren

Der Grund: Sie beschreiben einen Prozess, keinen Zustand. „Kundenzufriedenheit steigern” wäre schon bei marginaler Verbesserung erreicht — und erzeugt kein Bild im Kopf.

Der 3-Schritte-Prozess

Schritt 1: Worum geht es eigentlich?

Bevor ein Ziel formuliert wird, muss das zugrundeliegende Problem verstanden sein. Die Faustregel: 55 Minuten das Problem verstehen, 5 Minuten die Lösung formulieren. Optional hilft die SCQA-Methode (Situation, Complication, Question, Answer), um Klarheit zu schaffen.

Schritt 2: Entwurf formulieren

Einen abgeschlossenen Zustand beschreiben, der ambitioniert, aber nicht unrealistisch ist. Ambition drückt sich bei Evident Flow nicht durch unerreichbare Ziele aus, sondern durch die erwartete Auswirkung auf die Value Map — die soll so hoch wie möglich sein.

Schritt 3: Qualitätscheck

Zwei Methoden helfen, die Formulierung zu prüfen:

Pre-Mortem-Analyse: „Der beschriebene Zustand ist eingetreten, aber wir sind trotzdem unzufrieden.” Wenn das möglich ist, ist das Ziel nicht präzise genug formuliert.
AI-Visualisierung: Das Ziel mit einem Bildgenerator (z.B. DALL-E) visualisieren. Zeigt das Bild einen konkreten Zustand mit Menschen und Nutzen — oder nur Zahlen auf einem Dashboard? Im zweiten Fall ist das Ziel zu metrisch formuliert.

Die gemeinsame Formulierung und Bewertung von Zielen findet in den dafür vorgesehenen Workshops statt.

Welchen Kontext ein Ziel braucht

Ein Ziel steht nicht allein. Damit es in der Flow Pipeline bewertet, priorisiert und gesteuert werden kann, braucht es begleitende Informationen:

Einen Plan — nicht den finalen Plan, aber eine erste Skizze, wie der Zielzustand erreicht werden soll
Abhängigkeiten — welche anderen Teams, Systeme oder Voraussetzungen sind betroffen?
Bezug nach oben — auf welches übergeordnete Ziel oder welche Strategie zahlt das Ziel ein?
Auswirkung auf die Value Map — welchen Impact erwarten wir auf welche Treiber?

Aufwandsschätzung

Die Aufwandsschätzung erfolgt in T-Shirt Sizes (S, M, L, XL) und immer relativ zu den bisherigen Zielen der Organisation. Ein „L” bedeutet nicht eine absolute Größe, sondern: „Dieses Ziel ist vergleichbar aufwändig wie andere Ziele, die wir als L eingestuft haben.”

Die Schätzung erfolgt bewusst erst in der Stage Rated der Flow Pipeline. Der Grund: Schätzungen kosten selbst Aufwand. Ziele in früheren Stages haben entweder noch nicht genug Informationen für eine sinnvolle Schätzung oder sind möglicherweise gar nicht relevant genug, um jemals umgesetzt zu werden. Erst wenn ein Ziel ausreichend geschärft ist (Scoped) und bereit für die Bewertung, lohnt sich die Investition in eine Aufwandsschätzung.

Vom Ziel zum Teilziel und Key Result

Wenn ein Ziel zu groß ist, um von einer einzelnen Person oder einem Team vollständig umgesetzt zu werden, wird es in Teilziele heruntergebrochen — nicht in Aufgaben, nicht in Initiativen und nicht in Key Results.

Jedes Teilziel folgt exakt denselben Regeln wie jedes andere Ziel: Es beschreibt einen konkreten Zielzustand, liegt im Einflussbereich des zuständigen Owners und kann mit Ja oder Nein bewertet werden. Was delegiert wird, ist immer ein Ziel — ein Zielzustand, kein Arbeitspaket. Das empfangende Team behält die Autonomie über den Weg dorthin.

Wo Key Results ins Spiel kommen

Key Results entstehen dort, wo der Owner selbst für die Umsetzung verantwortlich ist. Sie konkretisieren das eigene Ziel — oder den eigenen Anteil an einem größeren Ziel — und definieren die messbaren Ergebnisse (Outputs), die der Owner zu Beginn als relevant einschätzt.

Key Results erfüllen dabei zwei Funktionen:

Den Plan skizzieren — sie machen sichtbar, über welche Hebel der Owner das Ziel erreichen will
Die Machbarkeit prüfen — sie erlauben eine realistische Einschätzung, ob das Ziel mit den vorhandenen Ressourcen im Zeitrahmen erreichbar ist

Ein Beispiel

Ein Bereichsleiter formuliert das Ziel: „Kunden bestellen die richtige Größe und schicken nichts mehr aufgrund falscher Größen zurück.”

Dieses Ziel ist zu groß für ein einzelnes Team. Also entstehen Teilziele:

Team Produktdaten: „Alle Produkte im Shop haben verifizierte, einheitliche Größenangaben, die den tatsächlichen Maßen entsprechen.”
Team UX: „Kunden erhalten beim Kauf eine personalisierte Größenempfehlung, die auf ihrer Bestellhistorie basiert.”

Jedes Teilziel ist ein vollwertiges Ziel mit eigenem Owner, eigener Zustandsbeschreibung und eigener Ja/Nein-Bewertbarkeit.

Das Team Produktdaten konkretisiert sein Teilziel nun mit Key Results — den messbaren Outputs, über die es den Zielzustand erreichen will:

„95% aller Produkte haben mindestens drei verifizierte Maßangaben (Brust, Taille, Hüfte)”
„Automatisierter Abgleich zwischen Herstellerangaben und eigenen Vermessungen ist für alle Neuzugänge produktiv”

Die Unterscheidung ist zentral: Ziele werden delegiert, Key Results werden selbst verantwortet. Wer ein Teilziel an ein anderes Team gibt, formuliert ein Ziel. Wer selbst an der Umsetzung arbeitet, übersetzt das Ziel in Key Results.

Mehr zur Struktur von Kaskadierungen und Abhängigkeiten findet sich in der Section Kaskadierung.

Voraussetzungen

Damit Ziele gut formuliert werden können, braucht es:

Klarheit über die Strategie — ohne strategischen Rahmen fehlt der Bezugspunkt
Eine gepflegte Value Map — um den erwarteten Impact einschätzen zu können
Verständnis des Problems — wer das Problem nicht versteht, formuliert das falsche Ziel
Bereitschaft zur Iteration — gute Ziele entstehen selten im ersten Wurf