Workshops

Workshops im Evident Flow sind die Orte, an denen die mechanischen Elemente des Frameworks — Pipeline, EFI, Value Map, Kaskadierung — durch kollektive Intelligenz zum Leben kommen. Während Meetings der laufenden Synchronisation und dem operativen Rhythmus dienen, haben Workshops einen anderen Charakter: Sie sind bewusst gesetzte Einschnitte, in denen Richtungsentscheidungen getroffen, Trade-Offs verhandelt und Commitments hergestellt werden. Kein Workshop ist ein Statusmeeting. Jeder Workshop produziert ein konkretes Ergebnis, das ohne ihn nicht entstanden wäre.

Drei Formate, drei Rhythmen

Evident Flow kennt drei Workshop-Formate, die sich in Frequenz, Fokus und Teilnehmerkreis unterscheiden:

Format	Rhythmus	Fokus	Ergebnis
Strategie Retreat	Jährlich (bei Bedarf ad hoc)	Value Map und Strategievektoren überprüfen	Aktualisierte Value Map, angepasste Vektoren und Gewichtungen
Trade-off Session	Quartalsweise	Ziele bewerten, Abhängigkeiten klären, Commitments herstellen	Gefüllte Next-Spalte in der Flow Pipeline
Solution Jam	Bedarfsgetrieben	Konkrete Problemlösung in Co-Creation	Entscheidung oder Lösungsansatz für ein spezifisches Problem

Alle drei Formate teilen eine Eigenschaft: Intentionalität. Ein Workshop findet nicht statt, weil er im Kalender steht — er findet statt, weil er ein definiertes Ergebnis produzieren soll. Die Vorbereitung bestimmt die Qualität des Ergebnisses. Ein Workshop ohne Vorbereitung ist eine Diskussionsrunde.

Was kein eigener Workshop ist: Der Quartals-Review — also der Rückblick auf die Ziele, Ergebnisse und Erkenntnisse des vergangenen Quartals — findet im letzten regulären Team-Sync des Quartals statt. Er hat keinen eigenen Workshop-Charakter, sondern ist in den bestehenden Meeting-Rhythmus eingebettet. Die inhaltliche Grundlage dafür liefern die Heartbeats, die am Quartalsende ohnehin geschrieben werden.

Strategie Retreat

Einmal im Jahr tritt das Leadership Team einen Schritt zurück und betrachtet das große Bild. Das Strategie Retreat ist der Ort, an dem die Value Map formal überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Die zentrale Frage lautet: Stimmen unsere Annahmen darüber, was für unsere Plattformteilnehmer Wert schafft, noch?

Ersteinführung vs. laufender Betrieb

Der Umfang des Strategie Retreats hängt davon ab, wo das Unternehmen im Evident Flow steht. Bei der Ersteinführung ist das Retreat ein zweitägiger Workshop: Die Value Map wird zum ersten Mal erarbeitet und finalisiert, die Strategievektoren werden definiert und gewichtet. Das ist die Grundlagenarbeit, auf der die gesamte operative Steuerung aufbaut — entsprechend braucht sie Raum.

Im laufenden Betrieb reicht in der Regel ein eintägiger Workshop. Die Value Map existiert bereits, die Strategievektoren sind definiert. Das Retreat konzentriert sich darauf, beides zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen — nicht, es von Grund auf neu zu bauen.

Abgrenzung zum quartalsweisen Strategie-Update

Die Reichweite des Strategie Retreats unterscheidet sich grundlegend vom quartalsweisen Strategie-Update. Das Strategie-Update passt die Gewichtung bestehender Vektoren an — es verschiebt Schwerpunkte innerhalb des gegebenen Rahmens. Das Strategie Retreat stellt den Rahmen selbst in Frage: Sind die Treiber der Value Map noch die richtigen? Müssen Strategievektoren hinzukommen, wegfallen oder fundamental neu ausgerichtet werden? Das eine justiert, das andere kann umbauen.

Was im Strategie Retreat passiert

Das Retreat folgt einer klaren Logik: Zuerst die Außenwelt verstehen, dann die eigenen Annahmen prüfen, zuletzt die Konsequenzen ziehen.

Impulse aufnehmen. Welche Trends, Marktveränderungen oder regulatorischen Entwicklungen haben sich im vergangenen Jahr ergeben? Welche Signale aus dem operativen Betrieb deuten auf Verschiebungen hin? Die Heartbeats der vergangenen Quartale liefern die aggregierte Sicht der Organisation — sie zeigen, welche Muster sich durch die Arbeit der Abteilungen gezogen haben. Die Verläufe der Confidence Levels machen sichtbar, wo Ziele regelmäßig in Schwierigkeiten geraten sind. Die Erkenntnisse aus den Reflections after Done zeigen, welche strategischen Hypothesen sich in der Umsetzung bestätigt oder widerlegt haben.

Value Map prüfen. Sind die identifizierten Treiber noch die richtigen? Haben sich die kausalen Zusammenhänge bestätigt oder widerlegt? Gibt es Treiber, die an Relevanz verloren haben, oder neue, die hinzukommen müssen? Die Value Map ist ein Kausalmodell, das auf gemeinsamen Hypothesen basiert — das Retreat ist der Moment, diese Hypothesen systematisch zu hinterfragen.

Strategievektoren anpassen. Auf Basis der aktualisierten Value Map werden die Strategievektoren und ihre Gewichtungen überprüft. Welche Richtungen bleiben, welche werden verstärkt, welche werden zurückgefahren? Die Gesamtsumme bleibt bei 100% — jede Verschiebung ist eine bewusste Entscheidung zugunsten einer Richtung und gegen eine andere.

Vorbereitung

Das Strategie Retreat braucht Vorbereitung auf zwei Ebenen. Die Geschäftsführung bringt die externe Perspektive mit: Marktanalysen, Wettbewerbsentwicklungen, regulatorische Veränderungen. Die Abteilungsleitungen bringen die interne Perspektive mit: Heartbeats ihrer Abteilungen, Confidence-Level-Verläufe des vergangenen Jahres, Erkenntnisse aus abgeschlossenen Zielen. Beide Perspektiven zusammen bilden die Grundlage, auf der die Value Map geprüft wird.

Wann ein Ad-hoc-Retreat nötig wird

Das Strategie Retreat folgt einem jährlichen Rhythmus. Bei drastischen Veränderungen der Rahmenbedingungen — ein neuer Wettbewerber, eine regulatorische Umwälzung, ein fundamentaler Marktshift — kann es auch unterjährig stattfinden. Der Auslöser ist nicht Unruhe, sondern die begründete Einschätzung, dass die aktuelle Value Map die Realität nicht mehr abbildet. Wenn in einer quartalsweisen Trade-off Session auffällt, dass sich strategische Hypothesen grundlegend verändert haben, ist das ein Signal — nicht für ein Strategie-Update, sondern für ein Retreat.

Trade-off Session

Die Trade-off Session ist das operative Herzstück der Quartalsplanung. Einmal im Quartal kommen Leadership Team und Abteilungsleitungen zusammen, um die Ziele für das kommende Quartal zu bewerten, gegeneinander abzuwägen und verbindlich zu priorisieren. Das Ergebnis: eine gefüllte Next-Spalte in der Flow Pipeline, in der jedes Ziel seinen Platz hat — oder bewusst nicht hat.

Was ein Trade-off ist

Ein Trade-off bezeichnet eine bewusste Entscheidung zugunsten einer Option und gegen eine andere. Nicht “sowohl als auch”, sondern “dieses, nicht jenes”. Es geht um drei Dinge:

• Priorisierung — welche Ziele verfolgen wir im kommenden Quartal?
• Verzicht als Teil von Klarheit — welche Ziele verfolgen wir bewusst nicht?
• Bewusste Wahl zwischen konkurrierenden Möglichkeiten — wo es Abhängigkeitskonflikte gibt, werden sie hier gelöst

Der Name ist Programm: Wer in diesen Workshop geht, muss bereit sein, etwas aufzugeben. Klarheit entsteht nicht durch Hinzufügen, sondern durch Weglassen.

Vorbereitung

Die Qualität der Trade-off Session hängt vollständig von der Vorbereitung ab. Wenn die Teilnehmer ohne durchdachte Ziele in den Workshop kommen, wird aus der evidenzbasierten Priorisierung eine Meinungsdiskussion.

Was die Geschäftsführung vorbereitet:

• Das Strategie-Update — eine Zusammenfassung der aktuellen Situation und der Prognose, wie sich die naheliegende Zukunft entwickelt. Das Strategie-Update sortiert das Big Picture des Unternehmens in den bestehenden Kontext ein und zieht Schlüsse daraus, wie im kommenden Quartal darauf reagiert werden sollte. Das kann ein Update der formulierten Strategien umfassen, eine Anpassung der Gewichtung der Strategievektoren — oder beides. Entscheidend ist: Eine Anpassung erfolgt nur, wenn sie inhaltlich begründet ist, nicht als Ritual. Das Strategie-Update wird den Teilnehmern des Workshops im Vorfeld zur Verfügung gestellt, damit sie sich vorbereiten können.
• Die Unternehmensziele für das kommende Quartal in der Flow Pipeline, mindestens in der Rated-Stage mit Impact-Schätzung auf die Treiber der Value Map.

Was die Abteilungsleitungen vorbereiten:

• Ihre Abteilungsziele für das kommende Quartal — als eigenständige Zielzustände formuliert, nicht als Arbeitspakete. Für jedes Ziel liegt eine Impact-Schätzung und eine Aufwandseinordnung in T-Shirt Sizes vor.
• Teilziele für die Unternehmensziele — eigenständig abgeleitet nach dem Gegenstromprinzip. Die Abteilung betrachtet alle Unternehmensziele in der Rated-Stage und der Next-Stage und leitet Teilziele für diejenigen ab, die für die eigene Abteilung eine Relevanz haben. Das bedeutet: Die Abteilung hat sich mit den Unternehmenszielen auseinandergesetzt und formuliert, welchen Beitrag sie leisten kann.
• Abhängigkeiten zu anderen Abteilungen — als Teilziele in den jeweiligen Pipelines sichtbar gemacht, nicht als informelle Absprachen.
• Eine realistische Kapazitätseinschätzung — die Summe aller Ziele, die in der Next-Spalte stehen, muss innerhalb des kommenden Quartals realisierbar sein. Die Einschätzung basiert auf den T-Shirt-Size-Bewertungen der einzelnen Ziele und wird gegen die tatsächlich realisierten Ziele der vergangenen Quartale (Done-Spalte) abgeglichen. Wenn die Summe der geplanten Next-Ziele deutlich über dem liegt, was historisch in einem Quartal abgeschlossen wurde, ist die Planung unrealistisch — und es müssen Ziele zurückgestellt werden.

Sortierung der Rated- und Next-Spalte. Die Reihenfolge der Ziele in der Rated- und Next-Spalte ist essenziell — sie bestimmt, welche Themen zuerst gezogen werden und welche warten. Grundsätzlich sortiert der EFI die Rangfolge. Wenn die Abteilungsleitung begründete Abweichungen vom EFI für sinnvoll erachtet, kann die Reihenfolge manuell angepasst werden. In beiden Fällen gilt: Neue Ziele werden von oben vom Stapel genommen. Themen weiter unten in der Spalte haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, im laufenden Quartal nicht mehr realisiert zu werden. Die bewusste Sortierung ist damit eine Priorisierungsentscheidung — nicht ein kosmetisches Detail.

Der Workshop

Die Trade-off Session erstreckt sich über zwei Tage. Der erste Tag arbeitet von oben nach unten — von der Strategie zu den Unternehmenszielen. Der zweite Tag arbeitet von unten nach oben — von den Abteilungszielen zurück zur Gesamtkonsistenz.

Tag 1 — Von der Strategie zu den Unternehmenszielen

• Strategie-Update durchgehen. Das im Vorfeld bereitgestellte Strategie-Update wird gemeinsam besprochen. Die Geschäftsführung erläutert die aktuelle Einschätzung der Lage, die Prognose für das kommende Quartal und die daraus abgeleiteten Konsequenzen für die Strategievektoren und deren Gewichtung. Fragen zum Evident Flow Framework selbst werden ebenfalls hier geklärt — der gemeinsame Rahmen muss verstanden sein, bevor Ziele diskutiert werden.
• Unternehmensziele für das Quartal vorstellen. Die vorbereiteten Ziele werden präsentiert und diskutiert. Ziele, die noch nicht in der Rated-Stage sind, werden hier nicht behandelt — sie haben die nötige Substanz noch nicht.
• Zielformulierung schärfen. Was macht ein gutes Ziel aus? Insbesondere bei Organisationen, die den Evident Flow neu einführen, ist diese Verständigung essenziell. Ziele auf Outcome-Ebene zu formulieren ist eine Fähigkeit, die eingeübt werden muss. Die Formulierungen der Unternehmensziele werden gemeinsam geschärft, bevor sie bewertet werden.
• Unternehmensziele gemeinsam raten. Alle Führungskräfte bewerten die Unternehmensziele auf der Value Map — nicht nur die Geschäftsführung. Im ersten Durchgang wird die Spannweite der Schätzungen sichtbar. Ist die Streuung hoch, werden die Extrempositionen diskutiert: Die Personen mit den höchsten und niedrigsten Einschätzungen bringen ihre Argumente vor. Nach der Diskussion kann ein erneutes Rating stattfinden, um zu prüfen, ob die Argumente die Einschätzungen der Gruppe verändert haben. Diese Session dient zwei Zwecken: Sie stellt eine einheitliche Sichtweise auf den erwarteten Impact her und identifiziert blinde Flecken, die bei einer Bewertung durch nur eine Person oder Gruppe entstehen können.
• Bottom-Up-Impulse aufnehmen. Welche Themen sehen die Abteilungen, die bei den Unternehmenszielen fehlen? Das Gegenstromprinzip wirkt in beide Richtungen — die Abteilungsleitungen bringen ihre Perspektive ein, bevor die Unternehmensziele final stehen.
• Top-Down-Ableitung anstoßen. Welche Beiträge erwarten die Unternehmensziele von den Abteilungen? Die Abteilungen nehmen diese Impulse mit in die Vorbereitung des zweiten Tages.
• Unternehmensziele verabschieden. Am Ende des ersten Tages stehen die Unternehmensziele für das Quartal fest — formuliert, bewertet und priorisiert.

Zwischen Tag 1 und Tag 2

Die Abteilungsleitungen sollten zwischen den beiden Workshop-Tagen eine Session mit ihren Abteilungen einplanen. Während des ersten Tages können sich Änderungen an Unternehmenszielen, Gewichtungen oder Abhängigkeiten ergeben haben, die Auswirkungen auf die vorbereiteten Abteilungsziele haben. Die interne Session gibt den Abteilungsleitungen die Möglichkeit, offene Fragen zu Kapazitäten und Abhängigkeiten innerhalb der eigenen Abteilung zu klären, bevor am zweiten Tag die verbindlichen Commitments getroffen werden.

Tag 2 — Von den Abteilungszielen zur Gesamtkonsistenz

Am zweiten Tag wird jede Abteilung einzeln durchgegangen. Die übrigen Teilnehmer hören zu und stellen Fragen, insbesondere dort, wo Abhängigkeiten ihre eigenen Ziele betreffen. Die Agenda folgt für jede Abteilung derselben Struktur:

1. (Optional) Abteilungsziele überarbeiten. Falls sich aus Tag 1 Änderungen an Unternehmenszielen oder Gewichtungen ergeben haben, die eine Anpassung der vorbereiteten Abteilungsziele erfordern, werden diese hier vorgenommen.
2. Abteilungsziele vorstellen. Die Abteilungsleitung präsentiert ihre Ziele für das kommende Quartal — ausschließlich die Ziele, die für die Next-Spalte vorgesehen sind, nicht die gesamte Pipeline.
3. Prioritätsreihenfolge mit dem EFI abgleichen. Die Sortierung der Ziele wird gegen den EFI geprüft. Abweichungen von der EFI-Rangfolge werden transparent begründet. Die Reihenfolge bestimmt, welche Ziele zuerst gezogen werden — Themen weiter unten in der Next-Spalte haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, im Quartal nicht realisiert zu werden.
4. Abdeckung der Unternehmensziele prüfen. Sind alle Unternehmensziele, zu denen diese Abteilung beitragen kann, mit entsprechenden Teilzielen abgedeckt? Wenn eine Lücke sichtbar wird, die am ersten Tag nicht erkannt wurde, wird sie hier adressiert.
5. Abhängigkeiten klären. Was braucht diese Abteilung von anderen Abteilungen, um ihre Ziele zu erreichen? Und was brauchen andere Abteilungen von dieser? Die Anforderung muss als Teilziel in der Pipeline der anderen Abteilung stehen. Ist sie dort nicht in der Next-Spalte, entsteht ein Abhängigkeitskonflikt, der sofort besprochen wird.
6. Ressourcencheck für die Next-Spalte. Die Summe aller Ziele in der Next-Spalte muss innerhalb des Quartals realisierbar sein. Die T-Shirt-Size-Bewertungen der einzelnen Ziele werden gegen die historisch realisierten Werte aus der Done-Spalte der vergangenen Quartale abgeglichen. Wenn die Summe die Kapazität übersteigt, muss die Abteilung Ziele zurückstellen — die Reihenfolge der Next-Spalte bestimmt, welche Ziele nach unten rutschen oder zurück in Rated wandern.
7. Finaler Check der Unternehmensziele. Zum Abschluss wird geprüft, ob die Summe der Abteilungs-Commitments zu den Unternehmenszielen passt. Wo Lücken sichtbar werden, wird nachjustiert — sei es durch Umpriorisierung auf Abteilungsebene, sei es durch Anpassung der Erwartung auf Unternehmensebene.

Abhängigkeitskonflikte lösen. Wenn eine Abteilung feststellt, dass eine andere Abteilung ein benötigtes Teilziel nicht aufnimmt, wird das im Workshop direkt angesprochen. Die Entscheidungslogik folgt dem Prinzip der globalen Optimierung: Wo erzielen die Ressourcen den größtmöglichen Impact auf den Fortschritt des Gesamtunternehmens? Der EFI liefert die Grundlage für diese Einschätzung. Reicht der EFI allein nicht für eine Entscheidung aus — etwa weil beide Ziele ähnlich bewertet sind — entscheidet die Geschäftsführung. Wenn nach der Diskussion klar ist, dass ein abhängiges Ziel nicht bedient wird, bleiben drei Optionen: Überzeugen, ohne auskommen oder eine Alternative finden — wie in der Section Kaskadierung beschrieben.

Das Ergebnis

Nach der Trade-off Session steht fest:

• Welche Ziele das Unternehmen im kommenden Quartal verfolgt
• Welche Abteilungsziele darauf einzahlen und in welcher Reihenfolge
• Welche Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen bestehen und wer was liefert
• Welche Ziele bewusst nicht verfolgt werden — und warum

Das Ergebnis ist direkt in der Flow Pipeline abgebildet. Die Ziele stehen in der Next-Spalte, sortiert nach der im Workshop vereinbarten Reihenfolge, mit dokumentierten Abhängigkeiten. Es gibt keinen separaten Ergebnisbericht — die Pipeline ist das Ergebnis.

Warum der Workshop direkt in der Pipeline arbeitet

Die Trade-off Session arbeitet direkt mit den Daten in der Flow Pipeline — nicht mit separaten Whiteboards, Miro-Boards oder Präsentationen, die im Anschluss übertragen werden müssen. Jede Übertragung kostet Zeit, erzeugt Fehler und schafft eine Parallelwelt. Wenn die Pipeline das zentrale Steuerungsinstrument ist, muss sie auch das Instrument des Workshops sein.

Konkret bedeutet das: Die Pipeline wird nach Unternehmenszielen gefiltert. Die Abhängigkeiten werden über die Verknüpfungsfunktion abgebildet, sodass für jedes Unternehmensziel sichtbar ist, welche Abteilungsziele darauf einzahlen. Wenn ein Ziel durchgegangen wird, kann direkt geprüft werden, ob alle Abteilungen, die eine Abhängigkeit haben, diese auch in ihrer Next-Spalte liefern können.

Nachbereitung

Die Trade-off Session produziert Ergebnisse, die über den Kreis der Anwesenden hinaus relevant sind. Die Abteilungsleitungen tragen die Verantwortung, die verabschiedeten Ziele, Prioritäten und Abhängigkeiten an ihre Abteilungen zu kommunizieren — zeitnah, idealerweise in der ersten Woche nach dem Workshop. Die Pipeline selbst ist das Kommunikationsmedium: Wer seine Abteilungs-Pipeline öffnet, sieht die Commitments. Aber die Pipeline ersetzt nicht das Gespräch darüber, warum bestimmte Ziele priorisiert wurden und andere nicht.

Solution Jam

Nicht jedes Problem braucht einen eigenen Workshop — aber manche Probleme lassen sich auch nicht im Team-Sync lösen. Der Solution Jam schließt diese Lücke: ein fokussiertes Problemlösungsformat in Co-Creation mit den beteiligten Personen.

Wann ein Solution Jam stattfindet

Solution Jams werden nicht regelmäßig angesetzt, sondern bedarfsgetrieben ausgelöst. Der typische Weg: Im Team-Sync wird ein Thema identifiziert, das zu komplex oder zu umfangreich ist, um es dort zu klären. Statt das Problem im Sync zu zerren oder spontan einen Termin zu suchen, wird ein Solution Jam als Timeblocker eingeplant — ein reservierter Slot, der nur bei Bedarf gefüllt wird. Wird er nicht gebraucht, entfällt er.

Der Auslöser ist klar: Wenn im Sync ein Problem benannt wird und die Lösung mehr als eine kurze Absprache erfordert — wenn Expertise aus verschiedenen Bereichen zusammengeführt werden muss, wenn verschiedene Optionen abgewogen werden müssen, oder wenn eine Entscheidung eine vertiefte Diskussion braucht — dann ist das ein Fall für den Solution Jam. Der Sync identifiziert das Problem. Der Solution Jam löst es.

Wie ein Solution Jam funktioniert

Vier Regeln definieren das Format:

• Klares Thema — jeder Solution Jam hat genau ein Problem, das gelöst werden soll. Kein Sammelbecken für offene Fragen.
• Klares Ziel — das erwartete Ergebnis ist vor dem Termin definiert. Eine Entscheidung? Ein Lösungsansatz? Eine neue Hypothese für ein Ziel in der Pipeline? Wer das Ziel nicht benennen kann, braucht keinen Solution Jam, sondern mehr Vorarbeit.
• Timebox — der Solution Jam hat eine feste Dauer, typischerweise 60 bis 90 Minuten. Die Timebox erzwingt Fokus und verhindert, dass Diskussionen ausufern. Kürzere Slots (30 Minuten) sind für eng eingegrenzte Entscheidungen möglich; längere Formate deuten darauf hin, dass das Problem in mehrere Sessions aufgeteilt werden sollte.
• Verantwortlicher — eine Person ist verantwortlich für den Solution Jam. Sie definiert Thema und Ziel, lädt die fachlich relevanten Personen ein — nicht die hierarchisch passenden — und stellt sicher, dass das Ergebnis dokumentiert wird und in die Pipeline zurückfließt, wenn es ein Ziel oder eine Abhängigkeit betrifft.

Abgrenzung zum Team-Sync

Der Team-Sync ist zur Abstimmung da, nicht zur Problemlösung. Das Prinzip lautet: “Raise the issue — solve it elsewhere.” Der Solution Jam ist dieses “elsewhere”. Er nimmt die im Sync identifizierten Themen auf und gibt ihnen den Raum, den sie brauchen — ohne den Sync selbst zu sprengen.

Was Führungskräfte tun

Im Strategie Retreat:

• Die Impulse aus dem operativen Betrieb einbringen — Heartbeats, Confidence-Level-Verläufe, Erkenntnisse aus den Reflections der Abteilungen
• Die eigenen Annahmen über die Value Map aktiv hinterfragen, statt sie zu verteidigen
• Die Konsequenzen der aktualisierten Gewichtung für die eigenen Bereiche durchdenken

In der Trade-off Session:

• Das Strategie-Update als Vorbereitung erstellen (Geschäftsführung) bzw. die eigenen Ziele auf Basis der aktuellen Strategiegewichtung vorbereiten (Abteilungsleitungen)
• Die Unternehmensziele auf der Value Map bewerten und Abweichungen konstruktiv diskutieren
• Die Impact-Schätzungen der eigenen Ziele auf die Value Map vertreten und zur Diskussion stellen
• Bereit sein, Ziele zurückzustellen, wenn der EFI oder die Gesamtkonsistenz es erfordern — Verzicht ist kein Versagen, sondern Teil der Klarheit
• Abhängigkeiten aktiv ansprechen und klären, statt sie stillschweigend als gegeben hinzunehmen
• Die Ergebnisse zeitnah an die eigenen Abteilungen kommunizieren — nicht nur die Ziele, sondern auch die Begründungen für Verzicht und Priorisierung

Beim Solution Jam:

• Erkennen, welche Themen im Sync den Rahmen sprengen, und sie in einen Solution Jam überführen
• Die richtigen Personen zusammenbringen — nicht die hierarchisch passenden, sondern die fachlich relevanten
• Sicherstellen, dass das Ergebnis dokumentiert und in die Pipeline zurückfließt, wenn es ein Ziel oder eine Abhängigkeit betrifft

Voraussetzungen

Damit die Workshops im Evident Flow ihre Wirkung entfalten, braucht es:

• Eine Value Map mit definierten Treibern und Kausalmodell — ohne sie hat das Strategie Retreat keinen Prüfgegenstand und die Trade-off Session keine Bewertungsgrundlage
• Eine Strategie mit gewichteten Vektoren — die Gewichtung bestimmt, worauf der EFI die Priorität berechnet
• Eine Flow Pipeline mit gepflegten Zielen in der Rated-Stage — die Trade-off Session kann nur priorisieren, was vorher bewertet wurde
• Gut formulierte Objectives — Ziele auf Outcome-Ebene, die ein Bild im Kopf erzeugen, nicht Aufzählungen von Aufgaben
• Ein funktionierendes Kaskadierungsprinzip — Abhängigkeiten müssen als Ziele in den Pipelines der betroffenen Abteilungen sichtbar sein, bevor der Workshop beginnt
• Tools — die technische Abbildung der Pipeline, in der direkt gearbeitet wird
• Die Bereitschaft zum Verzicht — wer in die Trade-off Session geht und erwartet, alle seine Themen durchzubringen, hat das Konzept nicht verstanden